Каковы типичные ошибки директора магазина, или Кто украл продажи?

Согласитесь, что директор розничного магазина  оказывает огромное влияние на эффективность его работы. Его компетенции могут поднять продажи, и держать магазин в прибыльном состоянии, а отсутствие компетенций может со временем застопорить даже хороший магазин. Ошибки руководителя стоят очень дорого. Назовем их «ошибки профессионала». Задача данной статьи озвучить список типичных «ошибок профессионалов» и предложить способы их избегать и нейтрализовать – работа над ошибками. В реальной жизни эту работу каждому руководителю необходимо проделывать самостоятельно, в этом как раз заключается один из важных этапов управленческого цикла - корректировка действий по результатам обратной связи.

Все «косяки» розницы условно можно разделить на 7 групп:

• Ошибки позиционирования и ассортиментного предложения.
• Ошибки в работе с товаром.
• Неэффективное использование торговых и складских площадей.
• Ошибки в отношениях с поставщиками.  
• Ошибки в организации работы магазина и персонала.
• Ошибки в отношениях с покупателями (маркетинговые просчёты в том числе)
• Управленческие иллюзии и сопротивление руководителя изменениям.

Разберем те, в которых «участвует» директор магазина.

Управленческие иллюзии и сопротивление руководителя изменениям. Я называю это магическим мышлением – решения принимаются по принципу нравится/не нравится, «я сказал», без учёта тенденций рынка, расчётов, цифр, конкурентной среды, в надежде на авось. Сопротивление изменениям – злейший враг розницы. Современный ритейл настолько динамичная и быстроменяющаяся отрасль, что заскорузлым руководителям  и людям с магическим мышлением здесь не место. Важно научиться принимать решения, опираясь на реальное положение в конкурентной среде магазина, рынка того или иного товара. Действовать, имея отцифрованные цели и представления, какими методами и способами их достигать, сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями, анализировать, что можно было сделать лучше, что сработало, а что нет. 

Показатели эффективности деятельности магазина являются маркерами деятельности его руководителя и сотрудников. Вот пример критериев для оценки работы магазина, и как следствие усилий его команды:

• Товароборот магазина. Отслеживать ежедневно, еженедельно, помесячно. 
• Маржинальный доход розничной торговой точки. Считать можно еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. 
• Продажи с квадратного метра необходимо отслеживать для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Как рассчитать товарооборот с метра квадратного? Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3 269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды.  Этот показатель может быть общим по магазину, может быть рассчитан для определенного отдела, товара, товарной категории.  Чаще всего используется для  оценки продаж определенных товарных групп, он необходим для формирования выкладки в магазине. Кейс 1. Показывает, как при помощи этого и других показателей принимать решение по работе с товарами в рамках товарной группы.
• Оборачиваемость товарных запасов. Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса.

 

Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период

Кейс 1. Принятие решение о работе с товаром на основе показателей.

Таблица 1. Анализ показателей по товарным позициям с разбивкой по брендам.

Какие выводы можно сделать, обладая данной информацией? Из таблицы можно увидеть, что у «Би-Макса», несмотря на плохую оборачиваемость (27 дней), продажи с м2 наилучшие. Вывод, что была закуплена слишком большая партия товара. Снизив запас, мы выровняем оборачиваемость. А вот у «Тайда» оборачиваемость хорошая, а продажи с м2 самые плохие среди всей категории. Делаем вывод о том, что неэффективно используется полочное пространство или товар находится в «холодной» зоне торгового зала. Необходимо поднимать продажи в целом или снижать занимаемую площадь. Порошок «Ариель» при не очень хорошей оборачиваемости показывает приемлемую уходимость. Здесь то же можно говорить о снижении запаса.

 Сумма и процент выполнения  плана. 

• % реализации коллекции. Показатель, актуальный для fashion магазинов. Норматив показателя определяется внутри компании и стремится к 1. Оценивается по итогам сезона. 
• % возвратов. Хороший показатель для анализа работы с возвратами. Низкое качество продукции убивает клиентскую базу, поэтому % возвратов необходимо отслеживать. Если предусмотрен на только возврат, но и обмен, уценка, ремонт – то именно эти возвраты надо отслеживать, так они могу являться «легализованным» каналом воровства персонала. Все эти действия зависят от продавца – если клиент пришел с возвратом, то именно сотрудник зала решает данную ситуацию. Норма по показателям возврата очень разная, поэтому ее необходимо найти у себя опытным путем. 
• Проходимость магазина. Показатель, на который директор влияет косвенно, но все - таки влияет. Если директор магазина может анализировать поток (есть счетчики), может видеть и анализировать данные по базе клиентов и у него есть локальный маркетинговый фонд – этот показатель следует мониторить. Его динамика показывает нам эффективность  коммуникаций с покупателем.
• Коэффициент конверсии =  Количество купивших/Количество посетителей.

Конверсия -  один из самых важных показателей работы магазина. Это отношение количества покупок, совершаемых в магазине к общему количеству посетителей. В среднем коэффициент конверсии в обычном (не продуктовом)  магазине составляет 25-30%. Важность этого показателя очевидна. Так, при одном и том же потоке посетителей (например, 600 чел. в неделю) и одинаковой средней стоимости покупок (2500 руб.) увеличение конверсии с 25% до 28% приводит к росту продаж на 12%. Этот показатель показываем, насколько хорошо прорабатывается входящий поток сотрудниками магазина.  Если показатель меньше планового, то нам проще всего сначала научиться отрабатывать входящий поток по максимуму, нежели вкладывать деньги в привлечение новых покупателей.

Показатели конверсии для различных отраслей:

• Подарки – 15%
• Ювелирный – 7%
• Продукты питания – более 90%
• DIY – 50%
• Fashion – 20%

Конверсия увеличивается:

1. во время проведения распродаж;
2. во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;
3. при появлении новых товаров, коллекций;
4. после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;
5. в большинстве магазинов — в выходные дни (суббота, воскресенье);
6. в теплое время года.

Конверсия снижается:

1. в период «низкого сезона»;
2. при неверном позиционировании товара и магазина;
3. в будние дни (до обеденного перерыва);
4. неэффективной работе сотрудников.

Почти на все эти ошибки может повлиять директор магазина. Напрямую – работая с продавцами. Или косвенно – запросив у офиса помощи по формированию ассортиментной матрицы.

• Средний чек (сумма)  за выбранный период = объем продаж/количество чеков.

Для магазина важна динамика роста среднего чека: насколько выросли показатели по сравнению с предыдущим  аналоговым периодом. Нормативы здесь задаются внутри, при этом ориентируемся на прирост показателя среднего чека. В среднем прирост по среднему чеку возможен до 15-20% за квартал/сезон по сравнению с прошлым периодом.

• Число Товаров в Покупке (Глубина чека) = общее количество проданных товаров/количество чеков.

Эти показатели (средний чек и число товаров в покупке) находятся в ведении директора магазина. На них основывается работа с продавцами. 

• Коэффициент обслуживания = средний % за соответствие стандартам обслуживания за отчетный период по магазину.

 

• Коэффициент «Торговый зал» - средний % за соответствие стандартам мерчандайзинга и чистоты за отчетный период по магазину.

Оба показателя определяются при оценке магазина по заданному чек-листу (перечню критериев).  Важнейшим требованием к любому чек-листу являются измеримость его критериев и приведение критерием к балльным показателям. Соответственно, по каждому чек-листу его максимально возможное количество баллов, 100% результат. И  оцениваем показатель качества обслуживания в % - оценивая отклонения от 100% результата. Если в магазине в плановом режиме проводится оценка качества обслуживания (Тайный покупатель, открытое наблюдение) и оценка состояния торгового зала (выборочный аудит), то каждый магазин имеет несколько заполненных чек-листов за отчетный период.  Среднее значение  показателя этих чек-листов –  коэффициент.  Оба этих показателя должны стремиться к 1 или 100%. Эти показатели влияют на восприятие покупателем торговой точки, их ожидания и формируют имидж магазина.

• Доля постоянных клиентов = объем продаж клиентов с  картами лояльности/объем продаж. Прирост клиентской базы в % от показателей прошлого года.

Оценивать работу магазина с клиентской базой возможно, если эта база  фиксируется и ведется. База покупателей – это источник информации и коммуникации, наличие активной базы позволяет прогнозировать продажи и управлять ими. В рознице сложностью является эту базу собрать, для этого используются программы лояльности, анкетирование, выдача карт и регистрационных номеров, лотереи. Клиентская база оценивается по численности (прирост в месяц), по категориям клиентов (прирост «дорогих» покупателей, доля в продажах А, В, С категорий), частоте покупок (средняя частота покупки  А, В, С категорий).

Анализ данных показателей, разработка мероприятий по их улучшению позволяет магазину функционировать эффективнее: определять слабые места и возможности для изменений в лучшую сторону.

Ошибки при работе с товаром и нерациональное использование торговых и складских площадей.

Как правильно организовать работу с товаром и товарными остатками? Выделю несколько наиболее результативных инструментов оптимизации товарного запаса магазина:

1. Наличие  ассортиментной матрицы и ассортиментного минимума.
2. Аналитика и оперативный учет – нервная система торговой организации.
3. Контроль за товарными остатками и оборачиваемостью товаров.
4. Прогнозирование спроса.
5. Определение уровня страхового запаса.
6. Размещение экономически обоснованных заказов, работа по графику.
7. Анализ и решение вопросов по товарным излишкам и дефициту.

Ежедневный контроль запасов – верный способ иметь «здоровый» склад!

Разбейте все товары на 3 группы по показателю оборачиваемости (Таблица 2): 

Таблица 2. Рекомендации по работе с товарами на основании данных по оборачиваемости товаров.

Типичные ошибки при работе с товаром – это отсутствие товаров, которые продаются хорошо, и востребованы потребителем (дефицит), затаривание магазина товарами-неликвидами и товарные излишки.

Дефицит товаров и причины его возникновения:

• несбалансированная цена
• ошибки в планировании закупок и анализе продаж
• изменение текущей ситуации на рынке
• активная PR  или  рекламная кампания
• логистические проблемы
• нехватка товара у поставщика
• товар заказывается без учёта комплектности
• социальные и экономические факторы

Последствия дефицита:

• недополучение прибыли по причине слишком низкой цены
• прямые убытки вследствие отсутствия продаж
• ухудшение имиджа в глазах  покупателей: «Здесь никогда не бывает нужных продуктов!»
• потеря потенциальных и реальных клиентов
• пустота на полках магазинов, незаполненные прилавки
• рост продаж у конкурентов, у которых есть такой товар
• издержки из-за действий, направленных на устранение дефицита,- перемещение товара на полках, срочный поиск товара-заменителя
• напрасно потраченные деньги на рекламную кампанию или дегустацию
• стресс у сотрудников и, как следствие, их демотивация

Излишки товаров: причины их возникновения.

• ошибки в прогнозах продаж
• изменение моды и вкуса потребителей
• товарный каннибализм
• закончился срок годности
• законодательные акты
• несбалансированная цена
• избыточная закупка
• некомплектность товара, ошибочные пропорции
• резервирование
• дублирование наименований
• брак, бой и порча части комплектов

Методы оптимизации товарных запасов:

• Контроль бюджета закупок, норм запасов и планов продаж
• Регулярная инвентаризация (коррекция остатков, обеспеченности доступности товара, выделение брака)
• Контролируемая ротация ассортимента (контроль товаров аналогов)
• Контроль распределения товара (в магазин попадает только ассортимент его формата)
• Стимулирование спроса
• Искусственное ограничение  выбора
• Распределение, перемещение по другим торговыми точками

Но самый большой секрет в том, что основные «поколы» работы директора магазина видны, если наблюдать за тем, что происходит в торговом зале и на подходе к магазину. Что мешает магазину продавать? То же, что мешает покупателю покупать! Каковы основные барьеры на пути покупателя к кассе?

• переполненная урна с мусором у входа в магазин; 
• скользкие ступеньки, а дверь в магазин открывается с большим трудом;
• охранник выглядит угрожающе или активно курит на пороге;
• загромождены проходы и нет свободного доступа к товару;
• отсутствует товар - пустое место не купишь; 
• ценники! Либо их нет, либо трудно понять к чему относится;
• продавцы-кассиры отсутствуют на рабочем месте или не реагируют на покупателя – заняты своими делами.

Как с этим работать? Оцените те  моменты, те этапы в обслуживании и общении, где:

• не хватает информации;
• неудобно;
• не понятно;
• потеряно неоправданно много времени;
• возникает волнение по поводу судьбы сделанного  заказа;

Определите с точки зрения покупателя, где начинается обслуживание, «открывается» продажа и момент,  где заканчивается. Все эти моменты следует учитывать при разработке и корректировках бизнес-процессов обслуживания покупателя, а также обращать внимание при обучении персонала и контроле за его работой.

Теперь рассмотрим, как избежать маркетинговых просчётов в проведении различных акций. Рекомендую при проведении акций использовать следующий алгоритм:

• 1. Постановка целей промо-акции - они должны быть конкретны, актуальны, достижимы, измеримы, и определены во времени (длительность и сроки проведения).

2. Разработать сценарий промо-акции:

• сроки проведения акции
• место (а) проведения и территориальный охват
• элементы промо-акции 
• сценарий завершения и выхода из промо-акции 
• перечень ресурсов (людских, финансовых, временных), необходимых для проведения акции с оценкой их адекватности.

3. Спрогнозировать эффективность промо: 

• Оценить стоимость промо-акции – затратную часть
• Оценить объем продукции, который потребуется  продать, чтобы достичь поставленных компанией целей и окупить акцию  (если только она не убыточна изначально – например, при распродаже склада   продукции с истекающим сроком годности)
•  Оценить вклад промо-акции в объем продаж, т.е. сравнить  прогнозы по продажам в период промо-акции с предполагаемыми итогами того   же периода без проведения промо-акции.  
• Оценить наличие требуемых ресурсов для подготовки и  проведения промо-акции (финансовые возможности, достаточные товарные запасы,  наличие  достаточного числа людей, которые имеют необходимые возможности (знания, ресурсы и полномочия), время для подготовки)
• Оценить риски промо-акции.

4. Принять решение о необходимости промо-акции.

5. Установить критерии и определить методы  оценки её эффективности.

6. Проведение промо-акции. Контроль и корректировка хода промо.

7. Подведение итогов и анализ результатов промо-акции.

Как оценить экономическую эффективность промо-акции.

Определяем, что конкретно будем оценивать, исходя из целей, которые ставили при планировании акции.

Экономическая эффективность - отражает влияние мероприятий на увеличение объема продаж, на рост активной клиентской базы (АКБ).

Коммуникативная эффективность – отражает влияние промо мероприятий на знание бренда и его УТП (уникальное торговое предложение, главный позиционируемый фактор конкурентоспособности брендированного продукта), на позитивные изменения в имидже бренда и пр.

Основные направления анализа продаж по акционным товарам: 

• увеличение продаж в сравнении с предыдущим, базовым, периодом (абсолютное и относительное, в %); 
• увеличение продаж в сравнении с аналогичным периодом прошлого года; 
• изменение продаж в сравнении с поставленными целями (так анализируется результативность кампании); 
• удельное увеличение продаж на вложенную денежную единицу, например, рубль; 
• продолжительность эффекта акции, быстрота возврата продаж к «базе», то есть, к стандартному значению объема продаж без стимулирования. 

Мы рассмотрели ошибки и проколы руководителей магазинов. Предложили ориентиры для улучшения ситуации, инструменты организации и контроля за 

продажами в магазине. Пусть ваши магазины приносят вам больше прибыли!

 

 Журнал "Управление магазином", 2015, №6