Организация и техника работы с розничными сетями

Организация и техника работы с розничными сетями. 

 

Аннотация: Как договориться с сетями? Как сформировать коммерческие условия работы с фокусом на  эффективность? Как увеличить продажи без роста затрат? Эти и многие другие вопросы задают себе коммерческие директора и начальники отделов продаж/сбыта производственных и торговых компаний. В этой статье мы рассмотрим возможности и риски при работе с сетевым каналом сбыта, а так же то, как сделать это сотрудничество эффективным и интересным для обеих сторон.

 

Ключевые слова: финансовые аспекты переговоров, основные критерии выбора поставщика, критерии выбора товара в ассортиментную матрицу,  критерии оценки эффективности деятельности поставщика, ошибки поставщика, ценовая политика, способы увеличения продаж и прибыльности поставщика при работе с сетевыми клиентами.

 

Резюме автора:

Антонова Наталья Сергеевна. Исполнительный директор Центра  «МАКСИМУМ», руководитель Службы «Профессиональная Розница», бизнес-тренер, консультант,  эксперт по маркетингу и ритейл технологиям.

 

«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».

Молитва немецкого богослова Карла Фридриха Этингера (1702—1782). 

 

    Отношения между поставщиками и розничными сетевыми магазинами пронизаны мифами и стереотипами, преодолеть которые возможно, только если четко понимать свои бизнес - цели, интересы партнеры и тенденции развития рынка. В таблице 1 отражено текущее состояние отношений и фокусов взаимодействия, а также формат отношений, к которым необходимо стремиться для повышения взаимодействия поставщик - розничные сети.

Таблица 1.  Основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к розничным торговцам.

    Чтобы определить, что необходимо улучшить поставщику во взаимодействии с розничными сетями, рассмотрим типичные ошибки, совершаемые поставщиками (и дистрибуторами, и компаниями-производителями):

• Забывают о целях сотрудничества, будущего развития продаж – распыление ресурсов, нарушение позиционирования товара и многим другим потерям, которые, накопившись, ломают даже финансово сильные компании. 
• Поставщик ориентируется на малое количество клиентов (более 35 % общего оборота отдается 1 розничной сети – давление со стороны клиента и рост издержек на работу этим клиентом). Кейс 1.
• Ошибки позиционирования товара - несоответствие формату магазина по цене или конечному потребителю, попытки «раскачать» продажи товара.
• Односторонний подход к оценке рыночной ситуации. 
• Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке, своего предложения, своих условий сотрудничества.
• Нарушение ценового позиционирования при продаже – использование больших скидок, очень дорогих акций (2+1 или 2 по цене 1) в течение продолжительного времени – разрушение образа товара в глазах клиента, сокращение жизненного цикла товара (торговой марки), снижает прибыль компании при краткосрочном всплеске продаж, который не компенсирует скидку и прибыль.
• Неправильный расчет входной цены – не учитывается рыночная ситуация, все расходы компании на обеспечение продаж, неспособность и нежелание учитывать возможные изменения цен на сырье и комплектующие в ближайшие 3-6 месяцев, сезонность товаров. 

КЕЙС 1. Компания по производству нитяных перчаток. Работает на рынке спецодежды, поставляя свою продукцию мелким сетям спецодежды, на рынки, а так же в мелким оптовикам. Общий объем производства 3-3,5 млн. пар в месяц. Регулярный объем продаж 3 млн. пар в месяц.

Руководство компании решило войти в федеральные сети DIY, чтобы иметь долгосрочные контракты и большой регулярный  объем  сбыта. Возможность увеличения производства - 4,5 млн. пар в месяц. Цель войти во все сети DIY, чтобы полностью перевести сбыт на сетевую розницу и зарабатывать больше.

Известно, что объем закупок одной из целевых сетей  - 1-1,5 млн. пар в месяц. Наценка для сетей – 30% + бонусы 20-30%.

Сегодня                                                                                 Цена                   Наценка

3 млн. пар (наценка 40%)                                              5 руб./пара           6 000 000 руб.

Завтра

1,5 млн. пар (наценка 40%)старые клиенты          5 руб./пара           3 000 000 руб.

3 млн. пар (наценка 10%)    сети                                 3,5 руб./пара       1 050 000 руб.

    Чтобы избежать и не допускать ошибок при построении данных отношений, рекомендую воспользоваться вопросами (Таблица 2), отвечать вопросы необходимо письменно, потому что устно – это не ответ, а размышления.

Таблица 2. ПОСТАВЩИК МАГАЗИН: ПРОФИЛАКТИКА ОШИБОК  В ОТНОШЕНИЯХ.

 

Таким образом, поставщику сначала необходимо определиться со своими целями и задачами относительно сетевого канала сбыта в целом и каждым его клиентом в отдельности, оценить вложения, необходимые для их освоения, риски и перспективы продаж и прибыли. Здесь важна трезвая оценка реальной рыночной ситуации и своих возможностей, продуманные и взвешенные предложения и договоренности, понимание перспектив отношений с конкретным сетевым оператором. Что следует изучить и узнать поставщику о каждом своем клиенте (и потенциальном тоже): цели и структура компании, потребности компании и подразделений, критерии выбора партнера и схему принятия решения, потребности ключевых контрагентов  в компании клиента, потребности клиентов вашего клиента, возможности ваших конкурентов. 

Менеджеру, который работает с сетевыми клиентами, следует получать информацию о своих клиентах не только методом кабинетного исследования, а в большей степени путем посещения торговых точек своих клиентов. Что делать обязательно:

1. Анализ и полки в ключевых магазинах.
2. Общение с менеджерами своей категории в ключевых магазинах.
3. Посещение регулярное магазинов и мониторинг поведения покупателей в вашей категории. 
4. Выстраивание контактов с разными подразделениями внутри клиента. 

     Теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны – каковы нынешние ожидания розницы?

Требования сетевых операторов в 2015 году выглядят следующим образом:

• Увеличение технологичности поставщиков.
• Повышение требований к ликвидности и оборачиваемости ассортимента.
• Внедрение в управление ассортиментом принципов категорийного менеджмента.
• Повышение требований к поставщикам по уровню сервиса и логистики. 
• Эксклюзивные условия по товару и акциям продвижения.
• Увеличение доли СТМ.
• Повышение сложности переговоров.

Разницу фокусов зрения поставщика и менеджера по закупкам розничной компании отражает  Таблица 3.  Обращаю внимание, что фокус на возможность получать наибольшую прибыль от реализации товара в текущих условиях рынка, является важным фактором для обеих сторон.

Таблица 3.  Ключевые вопросы при  рассмотрении возможностей сотрудничества Поставщик –Розница.

    Менеджер по закупкам принимает решение  о выборе поставщика и ассортимента по следующим критериям. Основные критерии выбора поставщика:  объем продаж, маржа, плановая доходность с каждого SKU, показатели продаж  SKU в рублях и штуках выше средней по категории, выручка  товара с м.кв.  выше средней по категории, удовлетворение ниши покупательского спроса, размер маркетингового бюджета  и активность, качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы, цена в рамках ценового коридора, качество постпродажного обслуживания, наличие товара, отличающегося от товаров-конкурентов, потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика, а также индивидуальные требования сетей. 

Критерии выбора товаров в ассортиментную матрицу у сетей:

• Объем продаж в рублях  по SKU.
• Объем продаж в шт. по SKU.
• Доля  в рублях SKU от общего объема продаж в ассортименте. 
• Доля в штуках (кг.)   SKU от общего объема продаж компании. 
• Прибыль на SKU. 
• Доля в прибыли от этого SKU. 
• Возможная наценка по этому SKU.
• Динамика LFL  по этому SKU.
• Результаты мониторинга цен по конкурентам.
• Роль в категории, ее исполнение. 
• Объем маркетинговой поддержки на это SKU.
• Возможные потери на возвраты, брак и списание по этому SKU.
• Расходы на производство и продажи этого SKU в абсолютном значении и в % к остальным.
• Потенциальный объем рынка и роста продаж в перспективе по этому SKU. 
• Частота покупок SKU клиентом.
• Пенетрация SKU в продажи компании. 

 Как сделать предложение, от которого нельзя отказаться?

Структура «продающего» коммерческого предложения состоит из 3-х частей: «Продукт и его преимущества», «Перспективы совместного сотрудничества», «Таблица расчётов» (Таблица 4).

Таблица 4. Пример таблицы расчетов.

При определении и расчете цены рекомендую следовать следующим правилам:

№1. Цена должна обеспечивать прибыль!

• Учитывать все издержки компании.
• Исходить из целей компании по этому клиенту. 

№2. Цена должна быть аргументирована.

• Содержать чёткое экономическое обоснование.
• Быть понятной и справедливой для участников рынка.
• Менеджер должен уметь это объяснить! 

№3. Цена должна генерировать продажи.

• Обеспечивать плановый оборот с кв.м. торговой площади

Рассмотрим типичные ошибки поставщика в формировании ценовой политики при работе с сетевыми клиентами. 

1. Не закладываются сразу расходы на ретро-, логистические затраты и другие бонусы.
2. Не учитывается общий оборот предприятия.
3. Не учитываются  ВСЕ расходы компании.
4. Озвучивается цена до выяснения окончательных условий сотрудничества по договору.
5. Не учитываются возможные изменения цен на сырье и комплектующие в течение ближайших 3-6 месяцев.
6. Не учитываются расходы на маркетинг в сети.
7. Расчет ведется от возможных объемов и предоставления скидки по аналогии с оптовым клиентом, без учета расходов на сеть. 
8. Цена выставляется без учета ценовой политики компании, а под влиянием переговоров в данной сети, что потом нарушает баланс цен на рынке.
9. Не учитываются расходы на амортизацию и разработку новых технологий.
10. Предоставляется цена без заложенных бонусов и маркетинга сети, в итоге продажи падают, так как сеть, не занимается продвижением.

При формировании ценового предложения компании-поставщику необходимо учитывать, что цена должна включать в себя: себестоимость, фонд воспроизводства, затраты на содержание Коммерческой службы, логистические расходы, маркетинговый бюджет ATL и маркетинговый бюджет BTL, наценка, налоги, расходы на все бонусы и выплаты сети.

При формировании ценовой политики для эффективной работы следует  «разводить» клиентов различных клиентских групп (дилеры, дистрибуторы, эксклюзивные дистрибуторы, оптовики, традиционная розница, сетевая розница и т.д.).  

Варианты формирования ценовой политики для сетевого сегмента:

Вариант № 1. Ценовые эшелоны.

Эшелон 1.  Федеральные и глобальные сети. (Х5, Ашан, Метро, Магнит)

Эшелон 2. Национальные сети. (Т3С, Мария Ра)

Эшелон 3. Региональные сети. (Дворцовый ряд, Челны – хлеб, Караван)

Вариант №2. Единая цена. Для всех сетей выставляется единая цена, независимо от размеров и объема продаж. Отличия в размере маркетингового бюджета, бонуса, отсрочки.

Вариант №3. Разведение ассортимента. Для каждой сети формируется свой ассортимент, с другой упаковкой, маркировкой, весом, дизайном и т.д.

    Перейдем к следующему этапу – переговорному процессу.  Ниже приведены темы и детали, которые сторонам важно обсудить и согласовать на данном этапе:

• Вводимый ассортимент (количество позиций, количество SKU одного вида товара)
• Цены (текущее значение, периодичность и порядок их пересмотра)
• «Денежный мешок»:
  • Компенсации (тикеты)
  • Рост объема (ретро-бонусы)
  • Открытие новых магазинов
  • Логистика и централизация
  • Списание/возврат брака
  • Отсрочка платежа
  • Годовая промоактивность 
  • Мерчандайзинг 
  • Ввод / ротация новых продуктов
• Планограмма (выкладка)

Вопрос цены стороны переговоров считают одним из важнейших. В переговорах важно определить каковы наши цели в этом вопросе, поставить задачи – стартовую позицию, целевую цену и нижнюю границу цены). Стартовая позиция - начальное предложение, которое, как правило, представляет собой самую высокую цену, на которую можно реально надеяться; но она должна вызывать доверие и быть обоснованной. Целевая цена - уровень, окупающий общие затраты и дающий стандартную (или, может быть, слегка превышающую стандартную) маржу прибыли. Нижняя граница цены - минимальная цена, по которой вы сможете заключить сделку. Теоретически, если вы отчаянно нуждаетесь в сделке, это может быть цена, лишь слегка превышающая переменные затраты.

Следует выяснить вашу стандартную МАРЖУ ПРИБЫЛИ – минимальную прибыль, которую вам нужно получить с каждой продажи, чтобы достигнуть целей по прибыли, поставленных вашей компанией. Необходимо перечислить все свои возможные переменные и выясните, во сколько обходится вашей компании каждая из них. Самая нужная цифра, как правило, МАРЖИНАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ по каждой переменной (т.е. разница между вашими ОБЩИМИ ЗАТРАТАМИ, если Вы делаете уступки по этой переменной). Примеры наиболее общих переменных в Приложении №1. Также следует оценить ЦЕННОСТЬ каждой переменной для вашего клиента. 

Приложение №1.

ПРИМЕРЫ НАИБОЛЕЕ ОБЩИХ ПЕРЕМЕННЫХ: 

• Ценовые скидки.
• Объем заказа/объем доставки и соответствующие скидки.
• Общая скидка по сделке (обычно ретроспективная).
• Несколько дополнительных единиц товара бесплатно.
• Отсрочка оплаты и скидки/наценки.
• Спецификация/качество.
• Дополнения к товару /"сопутствующие" товары/ образцы "для раздачи".
• Транспорт, доставка, затраты на страховку.
• Сроки доставки.
• Упаковка.
• Гарантийные сроки и условия.
• Объединенные заказы на другие товары/услуги.
• Послепродажное обслуживание.
• "Кто за что отвечает".
• Гарантированные сроки действия фиксированных цен.
• Любое разделение затрат (например, инструменты, реклама, продвижение продаж).

    В ходе переговоров следует торговаться уступками, которые дешево обходятся вам, но имеют высокую ценность для клиента. Старайтесь следить за "чистыми затратами" на уступки, на которые вы идете. При торге уступками, последняя переменная, по которой надо идти на уступки, - это цена. Любая уступка в цене напрямую отражается на вашей прибыли, в то время, как большая часть других переменных обходится вам дешевле, чем их полная себестоимость. Делать уступки по цене стоит только в том случае, если имеющаяся альтернатива заключается в том, чтобы пойти на другую более дорогостоящую уступку. Предоставление скидок – обычно очень дорогой способ получения сделки. Стоит рассчитать "временную стоимость" денег. Предоставление дополнительной отсрочки/кредита может быть недорогим, но, если ваши собственные заемные проценты высоки, оно может дорого вам обойтись. С другой стороны, если ваш клиент отчаянно нуждается в отсрочке, может быть, выгоднее для вас будет предоставить ему отсрочку, но не делать скидок по цене.

    Одним из важнейших этапов переговоров является этап закрепление договоренностей. Он требует юридических навыков, управленческого анализа и сценарного прогнозирования договора, умения грамотно сформулировать протоколы разногласий и протоколы согласования к протоколам разногласий. Необходимо в договоре и протоколе выделять в соответствии с процессами желтые (возможно согласиться на определенных условиях) и красные зоны (не соглашаемся ни при каких условиях). Этот этап определяет правовое поле дальнейших отношений Поставщик – Розничная сеть, он может значительно обезопасить компанию поставщика в сложных рабочих ситуациях и  при выходе из сотрудничества.

Выход из сотрудничества с сетевым клиентом  иногда является единственным разумным способом снизить издержки компании (в основном, для производственных компаний). Алгоритм действий в ситуации завершения отношений может быть следующий: 

• Принятие решения о нецелесообразности работы с данным клиентом.
• Изучение договора с розничной сетью.
• Подготовка мест реализации для перевода объёма продаж от данного клиента.
• Защита своей дебиторки  - страхование товарного кредита.
•   Проведение  переговоров о кардинальном улучшении условий.
• Разрыв отношений в соответствии с контрактом и протоколом разногласий.
•   Продолжение переговоров с нарастающей аргументацией по кардинальному  улучшению условий.

Способы увеличения продаж и прибыльности поставщика при работе с сетевыми клиентами.

1. Увеличение оборачиваемости товаров.
   • Ориентация на показатели оборачиваемости в категории.
   • Удаление ошибок и типовых проблем в работе.
   • Работа с планограммой – изучение и тиражирование  опыта успешных торговых точек.
   • Мотивация менеджеров на оборачиваемость товаров на полке. 
   • Мерчендайзинг  своей продукции.
   • Качественное проведение BTL акций.

Остановимся чуть подробнее на ориентации на показателях оборачиваемости в категории. Какие показатели отслеживаем? Мониторим следующие показатели: объем продаж ваш и лидера в категории; выручка с м.кв. по вашей продукции по отношению к показателю лидера; выручка в шт. и руб. на  SKU  по вашей продукции и лидера; маржа на SKU по вашим позициям и лидера.

1. Направление работы по увеличению продаж
   • Работа по оптимизации ассортимента – отслеживаем показатели оборачиваемости  и маржи на SKU, LFL по каждому  SKU, срок жизни и перспективы позиции, осуществляем мониторинг конкурентов, работаем с виртуальными остатками, своевременно проводим ротацию ассортимента.
   • Работа в магазине с ключевыми сотрудниками – больше времени проводить в магазинах в контакте с ЛПР торговой точки; определять 20 % лучших торговых точек по Парето и усиливайте рекламу в других магазинах, нанимать местных мерчендайзеров или усилить своих  для улучшения продаж с полки, мониторинг выдающихся продажи с полок и перенос успех этих торговых точек на весь свой ассортимент. 
   • Мерчендайзинг.
   • BTL  проведение на качественном уровне, введение ответственности за прирост менее 50 % и более.
   • Контроль издержек и расходов на обслуживание сети.

Как оценить эффективность сбытовой деятельности?

Критерии эффективности деятельности поставщика:

• Продажи по клиенту, руб.
• Торговая наценка, % и руб.
• Доход  по клиенту, руб.
• Рентабельность по клиенту, руб.
• Маржинальная рентабельность  (маржинальный доход/ сумма реализации за отчётный период = (Торговая наценка - Переменные затраты)/оборот)
• Дебиторская задолженность (в том числе,  просроченная)
• Возвраты, рекламации

  Итак, мы рассмотрим возможности и риски при работе с сетевым каналом сбыта, а так же то, как сделать это сотрудничество эффективным и интересным для обеих сторон. Важно реалистично подходить к взаимодействию с сетевыми розничными магазинами – ясно понимать свои цели относительно каждого клиента, перспективы совместной работы, а также то, каким образом намеченные цели будут достигнуты.

Список используемой литературы:

1. Петр Офицеров. «Поставщик – розничные сети. Лучшие практики России», 2013.
2. Антонова Н.С. «Структура и управление каналами распределения», - «Управление продажами», № 2, 2014.

Журнал "Управление продажами", №5 (84) октябрь 2015