Технологии поиска и создания конкурентных преимуществ.

Аннотация: В статье рассмотрены кейсы из различных отраслей о внедрении конкурентных преимуществ и создании отличий в товарном предложении, организации продаж;  приведен пошаговый алгоритм сознания и генерации конкурентных особенностей для бизнеса, который формирует для компании устойчивую позицию на рынке,  вовлекая персонал в их создание.

Ключевые слова:  конкурентные преимущества, конкурентоспособность, устойчивое конкурентное преимущество, партизанский маркетинг,  метод World café. 

 

Конкурентные преимущества  являются «продуктом» системы управления рыночными возможностями компании. Компания не может существовать без потребностей в ее продуктах (услугах). Рыночных возможностей не будет без конкурентных преимуществ. Отсюда, нет конкурентных преимуществ – нет развития. Конкурентные преимущества обеспечивают компании узнаваемость на рынке, являются защитой от воздействия конкурентных сил. Наличие у компании конкурентных преимуществ обеспечивает ей конкурентоспособность. 

Существует несколько определений  понятия «конкурентное преимущество». Рассмотрим те из них, которые являются значимыми для их формирования и реализации конкурентной стратегии компании.

Конкурентное преимущество – это способность компании  тем или иным способом выполнять задачи так, как этого не могут делать конкуренты, или ставить задачи отличные от задач конкурентов.

Конкурентное преимущество (по Ж.Ж. Ламбену) -  это те характеристики, свойства товара или торговой марки, которые создают для компании определенное превосходство над  прямыми конкурентами. Эти характеристики и свойства  могут быть самыми разнообразными. Они могут  относиться  к товару (базовой услуге), к дополнительным услугам, сопровождающим основную услугу или товар, к формам производства, системе организации продаж.  Данное лидерство является относительным и определяется в мониторинге и  сравнении с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка (приоритетным конкурентом). 

При формировании конкурентного преимущества можно выделить следующие варианты фокусировки:

• на конкурентах (сравнение фирмы с ее ближайшими конкурентами). Это, как правило, происходит в высоко конкурентной рыночной среде.
• на клиентах,  на удовлетворение их потребностей (важно, каково мнение клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами).
• на рыночную перспективу ( уделяется внимание и потребителям, и конкурентам).

Опишем основные критерии, на которые необходимо ориентироваться при создании конкурентного преимущества:

• отличительные особенности - заметно выделяются среди  конкурентов;
• видимость -  различаются покупателями;
• значимость  для потребителя -  обеспечивают покупателю ощущаемую выгоду;
• устойчивость -  сохраняют значимость при изменениях среды,  сложны для копирования;
• уникальность/эксклюзивность -  выгоду нельзя получить у других производителей или продавцов товара;
• прибыльность  для компании - объемы производства, продаж, структура затрат и действующие цены на предлагаемый товар/услуги позволяют эффективно работать и получать достаточную прибыль.

Классификация конкурентных преимуществ.

В теории конкурентных преимуществ М. Портера выделено три вида конкурентных преимуществ компании: низкие издержки (способность  получать товар с меньшими затратами, чем конкуренты, экономия на масштабе, низкие затраты на персонал, доступность к ограниченным ресурсам, автоматизация бизнеса, наличие запатентованных технологий, позволяющих производить товар по низкой цене), дифференциация товаров (способность обеспечить покупателя уникальной ценностью товара/услуги, рыночной новизной, высоким качеством послепродажного сервиса) и фокус (лидерство в нише - выбранное отличие удовлетворяет потребности узкой группы потребителей). 

Часто ценовое конкурентное преимущество считается одним из самых значимых. Например, в розничной торговле бытует мнение, что лидерство по цене витрины может привлечь необходимое количество покупателей и обеспечить выручку и желаемую прибыль. Но вот реальность показывает другие факты: магазин с лучшими ценами, но с неудачным расположением будет проигрывать – показатели его эффективности (проходимость, средний чек, выручка, рентабельность) будут ниже, чем у конкурента с лучшим расположением и ассортиментом, соответствующим ожиданиям потребителей. Одним из важных принципов в ценообразовании является системность: цена и остальные инструменты маркетинга следует рассматривать как элементы, вызывающие эффект синергии от их совместного применения. Маркетинговый подход к ценообразованию заключается в том, что для покупателя цена является эквивалентом потребительской ценности и товара, и всего другого, что связано с его покупкой. Покупателя интересует не только цены на конкретные товары, но и совокупность других факторов: каков магазин, сколько времени потребуется потратить, чтобы добраться до него, возможно ли в этом магазине одновременно приобрести другие необходимые товары и/или услуги, каково обслуживание в магазине и т.п. Эти факторы определяют, за что покупатель готов платить деньги. Поэтому цена на один и тот же товар в разных магазинах может быть разной, но в любом случае должна соответствовать ожидаемым выгодам для покупателя, ведь перед тем, как совершить покупку, покупатель сравнивает цену и выгоды и/или потери он получит, обратившись в данный магазин. Факторами, повышающими ценностную значимость товара, являются следующие:

•    более широкий ассортимент, чем у конкурентов.

•    наличие дополнительных услуг, каких нет у конкурентов.

•    более высокая скорость обслуживания, чем это делают конкуренты. 

•    более престижная торговая марка (бренд) по сравнению с марками конкурентов.

•    место расположения магазина ближе к покупателю, чем конкуренты.

Ж.Ж. Ламбен разделял конкурентные преимущества на внутренние  и внешние. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет или снижения издержек или повышения эффективности. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве компании по издержкам производства, управления компанией или товаром, которое имеет значимость для производителя/продавца и позволяет иметь  себестоимость меньше, чем у конкурентов. Замечу, что эти два типа преимуществ  часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры управления. Менеджмент компании имеет все необходимые условия для контроля и влияния на внутренние факторы. Достижение внутренних конкурентных преимуществ  осуществляется персоналом, и основная роль в этом процессе отводится руководителю. Рассмотрим подробнее внутренние конкурентные преимущества и способы их создания.

 Кейс немецкой компании Reinhard Krückemeyer GmbH & Co. KG. Система работы с клиентами в этой компании по производству и переработке абразивных и клеящих материалов построена на том, что компания разрабатывает решения проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Это улучшения, которые требуются для уже существующего продукта клиента или необходимость создания нового продукта для решения задач, стоящих перед клиентами (Рисунок 1). В ответ на проблему, с которой к ним приходит клиент (не зная способов её решения), производитель предлагает линейку специфических продуктов с высокой степенью новизны и технологических ноу-хау.

В компанию Krückemeyer обратилась компания  Miele с запросом на решение проблемы большого количества повреждений изделий при транспортировке из цеха в цех в процессе ручной сборки стиральных машин. Специалисты компании Krückemeyer предложили вариант защиты углов изделия посредством клейкой ленты из материала, который защищал от повреждения, был многократного использования, и технология работы с ним в 4 раза была быстрее по времени в сравнении с методом обычной упаковки картоном для защиты (Рисунок 2).

Рисунок 1. Драйвера инновации компании Kruckemeyer (Германия).

Рисунок 2. Проблема и ее инновационное решение.

 

Пример 1.  Отличие от конкурентов за счёт предложения сопутствующего товара (услуги) к основному товару/услуге:

1. Товар (услуга) к товару (услуге) 

Дополнительная услуга к продаже пива – прогулка по центру города Берлина в компании друзей. (Фото 1)

1. Товар (услуга) к событию

 Введение в ассортимент в предпразничные и праздничные дни товаров к событию – букет из чая. (Фото 2)

2. Товар (услуга) к образу жизни

Многие ветеринарные клиники или магазины товаров для животных в качестве дополнительной услуги для клиентов, которые много путешествуют, и кому не с кем оставить своего питомца, предлагают дополнительную услугу отель для домашних животных. (Фото 3). Услуга, помощь покупателям-собаководам  –  парковка для собак у входа в магазин. (Фото 4).

Фото 1. Дополнительная услуга к продаже пива – прогулка по центру города Берлина в компании друзей.

Фото 2. Товар к событию – букет из чая.

 

Фото 3. Дополнительная услуга ветеринарной клиники или магазина товаров для животных – отель для домашних животных.

Фото  4. Полный продукт, услуга к образу жизни –  парковка для собак у входа в магазин.

 

Пример 2. Конкурентным преимуществом, отличительной особенностью от других продавцов аналогичного товара – предложение так называемого «полного продукта». В полный продукт входит товар; способ его продажи, обслуживание (как продаем), услуга (что делаем для клиента) за дополнительную плату вместе с товаром; помощь (что делаем для клиента до или после покупки) бесплатно. 

 Конкурировать по аналогичному товарному предложению сложно. В основном, это ценовая конкуренция, которая чаще всего проявляется в демпинге и не позволяет иметь желаемый уровень прибыли за счет наценки, прибыль зарабатывается за счет больших оборотов товара, большого количества торговых точек или отгружаемых партий товара. В этих условиях товар можно оценить до покупки,     товар значит больше, чем продавец, наличие необходимого количества товара значит больше, чем качество, вероятность переключения на другого продавца высокая. 

Сервисное предложение (процесс обслуживания и предлагаемые услуги) позволяют иметь конкурентные преимущества за счет того, что сервис нельзя оценить до покупки, продавец (его имидж и деловая репутация) значит больше чем сервис, качество услуги и обслуживание значат больше, чем наличие товара,    вероятность переключения на аналог мала.

Копирование конкурирующими компаниями всего лучшего, что делается другими компаниями, быстро стирает отличия между предложениями на рынке. В этой связи большое значение имеет способность компании формировать устойчивые конкурентные преимущества. Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная (длительная по времени) выгода от осуществления уникальной стратегии компании, направленной на создание ценности и воспринимаемое клиентами как ценность, которая в то же время не применяется ни действующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от её использования  не могут быть скопированы или поддаются копированию сложно. Одним устойчивых конкурентных преимуществ является организация системы продаж в компании. Например, активное использование в системе продаж торговых посредников и групп влияния, при условии правильно выстроенных отношений и коммерческих договоренностей, позволяет компании, во-первых, увеличить покрытие рынка, во-вторых, продавать и зарабатывать больше, делая это «чужими» руками. Рассмотрим на примере Таблицы 1, какие задачи может решать компания, используя ресурсы торговых посредников и групп влияния.

Виды торговых посредников:

Агенты осуществляют продажи от чужого имени, за чужой счет;

Комиссионеры осуществляют продажи  от своего имени, за чужой счет;

Дилеры работают  от своего имени, за свой счет;

Торговые партнеры - от чужого имени, за свой счет.

Таблица 1. Использование торговых посредников при организации системы продаж. 

Группы влияния:

• Предписанты – предписывающие потребление продукта (Например, доктора, выписывающие определенные лекарственные средства)
• Советчики - к советам которых в силу их квалификации и авторитета прислушиваются покупатели
• Лидеры мнений  те, кому в силу их статуса подражают, прислушиваются к мнению
• Институциональные субъекты влияния
• СМИ
• Общественность

 Взаимовыгодное сотрудничество с другими между бизнесами позволяет поднять прибыль, почти не вкладывая денег, за счет грамотного использования уже имеющихся в распоряжении ресурсов. Партнерство такого рода не всегда может быть эксклюзивным, но создает дополнительную устойчивость для бизнеса, расширяет возможности для увеличения продаж и роста прибыли. С какими бизнесами и как можно организовать сотрудничество такого рода? 

1. Бизнес-конкурент - бизнес (товар), решающий ту же проблему клиента, что и Ваш бизнес (товар);
2. Бизнес-соратник - бизнес, который решает иные проблемы, нежели Вы, но входящие в тот же круг проблем. Его клиенты – Ваши потенциальные клиенты и наоборот (Таблица 2);

Таблица 2. Сотрудничество с бизнесом-соратником. 

Все способы симметричны – «соратник» может сделать для Вас всё то же, что и Вы для него.

1. Бизнес-предтеча - бизнес, после приобретения товара или услуги которого у человека возникает не существовавшая ранее проблема, решением которой занимается Ваш бизнес (Таблица 3);

Таблица 3. Сотрудничество с бизнесом-предтечей.

 

1. Бизнес-наследник - бизнес, для которого Ваш бизнес является предтечей (Таблица 4);

Таблица 4. Сотрудничество с бизнесом-наследником.

 

1. Бизнес-поставщик – бизнес, постоянным (регулярным) клиентом которого является Ваш бизнес или Вы лично;
2. Бизнес-клиент – бизнес, который является Вашим постоянным (регулярным) клиентом;
3. Бизнес-друг – любой бизнес, который не является Вашим конкурентом и дружественно настроек к Вам (Таблица 5).

Таблица 5. Сотрудничество с дружественными компаниями.

 

Практикум по созданию конкурентных преимуществ: пошаговое руководство.

В данной статье мы уделим особое внимание алгоритму создания  конкурентных преимуществ товаров и услуг. Рассмотрим его по шагам:

1. Четко определяем целевую аудиторию товара\услуги;

2. Определяем ключевых конкурентов компании в отрасли;

3. Составляем список всех выгод, которые предоставляет товар\услуга целевой аудитории. Возникает закономерный вопрос: как искать выгоды своего товара\услуги? Вот как: спросите потребителей, какие выгоды они получают и хотели бы получать от покупки вашего товара и составьте подробный список всех свойств, которыми обладает товар, используя характеристики из модели «маркетинг микс».

4. Ранжируем все выгоды.

Рекомендую оценить получившийся список свойств на привлекательность по 3-х бальной шкале важности:

1 балл — выгода от  характеристики абсолютно не представляет ценности для целевой аудитории.

2 балла — выгода от характеристики имеет ценность для целевой аудитории, но не является первичной, той, из-за которой приобретают продукт.

3 балла — выгода от характеристики входит в перечень самых важных свойств от покупки продукта.

5. Сравниваем список выгод с конкурентами и проводим конкурентный анализ: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.

6. Поиск абсолютных конкурентных преимуществ.

Приведем конкретные виды конкурентных преимуществ товара\услуги:

•    Уникальность по одному или нескольким свойствам;

•    Уникальность по комбинации свойств;

•    Уникальность по содержащимся  ингредиентам;

•    Продукт имеет особую форму, внешний вид, объем, упаковку, способ доставки или продажи;

•    Продукт\услуга может выполнять определенные действия лучше, быстрее, эффективнее;

•    Компания имеет наиболее квалифицированный персонал;

•    Владение уникальными технологиями и методами;

•    Создание реальных инноваций в отрасли;

•    Владение доступом к ограниченным ресурсам, сырью;

•    Предоставление особых условий продажи и после продажного обслуживания;

•    Способность обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли.

7. Поиск «ложных» конкурентных преимуществ.

Часто в высоко конкурентных отраслях для небольшой компании существует мало возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ. В этих случаях используется подход создания «ложных» конкурентных преимуществ. Есть несколько способов создания «ложных» КП: создание новой категории, first-mover (первым заявить о свойствах, которые  есть и  у товаров конкурентов, но они о них не рассказывают, это создаст новатора категории для товара, а последующие заявления конкурентов будут восприниматься как  копирование), запатентованная формула (сделать и запатентовать формулу с «наукообразным названием», состоящую из общеизвестных ингредиентов и свойств, но которую  покупатели воспринимают, как  инновацию), выделиться по второстепенному фактору, который не является важным и определяющим при покупке, но вызывает интерес целевой аудитории (например, шоколадный батончик Milky Way не тонет в молоке).

8. Составление плана развития и контроля.

После создания конкурентного преимущества разрабатывается 2 плана маркетинговых действий: мероприятия по развитию конкурентного преимущества на несколько лет вперед и мероприятия по сохранению актуальности преимущества.

Одним из эффективных способов создания конкурентных преимуществ и вовлечения сотрудников компании в данный процесс является метод «Мировое кафе» (World café). Он актуален при управлении изменениями, так как позволяет сконцентрировать общие усилия на выявление и анализе проблем, выработке решений. 

World café – это необычный  и на первый взгляд простой способ обсуждения, позволяющий максимально использовать креативность участников. Его цель – создание возможностей для контакта не столько профессионального, сколько личного, эффективного общения. World café эффективен, когда предстоит решение комплексной проблемы, требующей разностороннего подхода, нужно принять нестандартное решение, важно, чтобы «все поговорили со всеми» и выработали общее видение проблемы; существует несколько точек зрения на один и тот же вопрос, и необходимо их упорядочить.

 Данный метод фасилитации идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, организовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений, в  том числе и нестандартных; планирования групповой работы, подведения итогов проекта, обучения, года. Его  преимущество в минимальной подготовке: определение темы и вопросов для обсуждения. Так же когда в работе участвуют представители различных подразделений компании, это позволяет посмотреть на проблему, вопрос с различных углов зрения и получить экспертную оценку идей от специалистов из различных сфер в кроткий промежуток времени. Это отлично воздействует на мотивацию сотрудников путем вовлечения их процесс разработки и принятии решений, облегчает процесс их внедрения, ведь то, в разработке чего персонал принимает участие, реализуется с удовольствием.

Участниками процесса являются «заказчик»  кафе (человек или группа (отдел), заинтересованная в проведении), «хозяин кафе» и «хозяева столов» (группа, помогающая управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие),  «гости» (участники). Один из основных принципов организации «Мирового кафе» – создание пространства открытости и гостеприимства. Гостеприимное пространство начинается с приглашения посетить Кафе. В приглашении должна быть указаны тема или центральный вопрос, которые будут исследованы.  Например, при разработке и обсуждении идей по созданию конкурентных преимуществ методом World café рекомендуем  выделить следующие цели рабочего процесса:

• Определить  ЦКГ;
• Предложить комплекс отличительных направлений;
• Прописать комплекс  мероприятий программы лояльности;
• Сформулировать возможности организации  сервисной программы.

Инструкция для модератора по проведению World café по поиску и созданию конкурентных преимуществ.

1.    Выбрать компанию, для которой будем искать КП.

2.    Выбрать за каждым столом «хозяина столика».

3.     Ознакомиться с «кофейным этикетом» и инструкцией «хозяина столика».

4.    Раунд 1. Длительность 7 минут. Записывайте, зарисовывайте идеи на листах. Хозяин стола остается за столиком, остальные выступят в роли путешественников. Их задача – перенести наработанные идеи и обсудить их с иной точки зрения за другими столиками, т.е. остальные участники расходятся по одному – два человека за другие столики Кафе, формируя, таким образом, новые группы для обсуждения. Каждый раз, перебираясь за новый столик, человек приносит с собой нить разговора с предыдущего столика и вплетает её в нити разговоров других путешественников.

5.    Раунд 2. Длительность 10 мин. Проводим обсуждение с учетом 1 раунда. Хозяин столика приветствует новую группу и кратко делится основными идеями, темами и вопросами, а каждый «путешественник» делится идеей из предыдущей группы. Задача 2 раунда соединить  нитей раунда 1 из разных столиков с идеями, возникающими в данный момент. К концу раунда все идеи будут скрещены между собой.

6.    Раунд 3. Длительность 10 мин. По аналогии с раундом 2.

7.    Последний раунд. Длительность 7 мин. Участники группы возвращаются к своим «родным» столикам.

8.    Каждый столик презентует свои результаты: от первоначальной идеи до конечного результата.

9.    Ведущий задает вопрос для итогового обсуждения: «Что Вы узнали в результате прошедшего обсуждения»?

 

Вопрос к раунду 1:

Каковы могут быть отличительные особенности торгового предложения для основных ЦКГ?

• Каковы основные целевые клиентские группы?
• Какие ЦКГ наиболее значимы для компании?
• Что предлагается на рынке другими участниками?
• Чем (значимым для ЦКГ) будет отличаться наше предложение? 

Вопросы к раунду 2:

Каков комплекс мероприятий по повышению лояльности оптимален?

• Какие мероприятия помогут компании привлечь новых клиентов?
• Какие мероприятия помогут удержать имеющихся клиентов?

Вопросы к раунду 3:

Какие сервисные услуги будут значимы для ЦКГ?

• Какие дополнительные услуги и сервисы будут востребованы у значимых для компании ЦКГ?

 

Вопрос к итоговому обсуждению:

• Какие конкурентные преимущества, отличительные направления, услуги и сервисы наработаны в ходе обсуждения?

 

В заключении отмечу, что понимание необходимости создания и внедрения конкурентных преимуществ, является отправной точкой конкурентоспособности компании в рыночных условиях. А способность  сделать поиск, разработку и внедрение отличительных особенностей стилем работы компании, использовать конкурентные преимущества для развития компании, её рыночных возможностей и прибыльности является главным ресурсом на турбулентном рынке.

Список литературы:

1.    Абашкина О. Что такое world cafe?  // Справочник по управлению. 2011 № 2. URL: Официальный сайт pro-personal  http://www.pro-personal.ru/journal/474/222347/?month=01&year=2013

2.    Мартынова А.В. Фасилитация как технология организационного развития и изменений. //Организационная психология. 2012 № 2. С 53-91. URL: Официальный сайт  журнала Организационная психология http://orgpsyjournal.hse.ru/data/2011/12/29/1262441531/OrgPsy_2011-2_Martynova_53-91.pdf

3.  Майкл Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. — М.: «Альпина Паблишер», 2008 (2-е изд. — 2008). — 720 с. — ISBN 978-5-9614-0760-0.

4. Майкл Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; — М. : «Альпина Паблишер», 2011. — 454 с. — ISBN 978-5-9614-1605-3.

5. Наталья Антонова. Продажи в трудные времена: как магазину пережить кризис. Управление магазином. № 3. 2015.